Năm 1992, Công ty TNHH Tribeco (tiền thân của Công ty cổ phần Nước giải khát Sài Gòn - Tribeco sau này) được thành lập với vốn điều lệ 8,5 tỷ đồng, do Nhà nước nắm giữ 51%. Cuối năm 1999, công ty trở thành doanh nghiệp tư nhân hoàn toàn khi cổ đông Nhà nước chuyển nhượng 51% vốn ra bên ngoài.

Từng là doanh nghiệp "hạt giống"

Ngày 16/2/2001 là mốc son của Tribeco khi đơn vị này chuyển mình trở thành Công ty Cổ phần Nước Giải khát Sài Gòn Tribeco. Đến tháng 4 năm này, Tribeco sáp nhập Công ty cổ phần Viết Tân vào Công ty Cổ phần Nước Giải khát Sài Gòn Tribeco, nâng vốn điều lệ của Công ty mới lên 37.403 tỷ đồng.

Đến cuối năm 2001, Tribeco niêm yết cổ phiếu (mã cổ phiếu TRI) giao dịch tại sàn chứng khoán TP.HCM điều này đã giúp tăng vốn điều lệ của Tribeco từ 37.903 tỷ đồng lên 45.483 tỷ đồng.

Những năm này đánh dấu sự phát triển vượt bậc của Tribeco mặc cho những thương hiệu giải khát lớn của nước ngoài có mặt tại Việt Nam như Pepsi hay Coca-Cola. Xét về thị phần nước ngọt có ga trong nước, công ty chiếm khoảng 15 đến 20%, còn đối với nước không có ga như sữa đậu nành, trà… Tribeco chiếm khoảng 25%.

Khi đó, Tribeco trở thành thương hiệu quen thuộc với nhiều người tiêu dùng nội địa, tạo được độ phủ rộng và có mức độ nhận diện thương hiệu riêng trên thị trường nội địa. Nhiều năm liền, các sản phẩm của Công ty lọt vào danh sách “Hàng việt Nam chất lượng cao”. Sữa đậu nành Tribeco thậm chí còn được Sở Công nghiệp TP. HCM đề xuất làm sản phẩm công nghiệp chủ lực của thành phố.

Tribeco còn được đánh giá là lứa các doanh nghiệp “hạt giống”, lên sàn chứng khoán ngay từ những ngày đầu. Trước và sau khi niêm yết, Tribeco luôn kinh doanh hiệu quả. Cổ tức tiền mặt hàng năm duy trì đều đặn ở mức 15 - 18%. Vì điều này, suốt một thời gian dài, cổ phiếu TRI lọt vào “mắt xanh” các quỹ đầu tư tên tuổi như VinaCapital, PXP Vietnam Fund, Citigroup Global Market Ltd…

Vào năm 2005, Tribeco “bén duyên” với Kinh Đô. Với hơn 35% cổ phần mua lại từ các quỹ đầu tư nước ngoài, thương hiệu bánh kẹo nổi tiếng nhất thị trường nội địa trở thành cổ đông lớn nhất của Tribeco và không giấu tham vọng thâu tóm. Khi đó, cuộc hôn nhân Kinh Đô - Tribeco được xem là tốt cho cả hai phía với những giá trị cộng hưởng hứa hẹn. 

Sau khi có cổ đông lớn là Kinh Đô, trong hai năm 2006 và 2007, Tribeco tiếp tục xây 2 nhà máy lớn là Tribeco Bình Dương vốn điều lệ ban đầu là 50 nghìn tỷ đồng sau tăng lên là 200 nghìn tỷ đồng. Tiếp tục sau đó Tribeco vươn ra miền Bắc, với Tribeco Miền Bắc (Hưng Yên) vốn ban đầu 80 nghìn tỷ đồng, với tỷ lệ góp vốn Tribeco 80%, Kinh Đô 20%.

Vào đầu năm 2007, Tribeco lại tiếp tục bán 15% cổ phần cho đối tác đến từ Đài Loan Uni-President. Số tiền có được Tribeco quyết định đầu tư xây dựng thêm 2 nhà máy đi vào hoạt động với công suất gần trăm triệu két/năm.

Được chống lưng bởi hai “đại gia” tầm cỡ ngành thực phẩm, cổ đông Tribeco có lý do để kỳ vọng Công ty sẽ có những đột phá về doanh thu, lợi nhuận. 

Tuy nhiên thị trường tiêu thụ lại giảm khiến doanh số bán ra của Tribeco từ trên 8 triệu két đến năm 2007 tụt còn 6 triệu két/năm. Đây cũng là tiếng chuông báo hiệu cho việc thua lỗ của Tribeco.

Tribeco từng chiếm đến 25% thị phần nước giải khát không có ga vơi sản phẩm chủ lực là sữa đậu nành.

Tribeco từng chiếm đến 25% thị phần nước giải khát không có ga vơi sản phẩm chủ lực là sữa đậu nành.

"Chìm nghỉm" trong sai lầm

Ai cũng nghĩ, việc “kết duyên” với hai ông lớn là Kinh Đô và Uni-President sẽ giúp Tribeco sẽ thoát khỏi khó khăn. Nhưng thực tế ngược lại khó khăn của Tribeco ngày càng tăng thêm.

Tuy nhiên, kết thúc năm tài chính 2008, Tribeco gây ra cú sốc lớn với toàn thị trường khi công bố lỗ 145 tỷ đồng. Cho dù cả Kinh Đô và Uni-President đã bỏ thêm hàng trăm tỷ đồng trong nỗ lực vực dậy thương hiệu nổi tiếng, nhưng Tribeco ngày càng chìm nghỉm.

Tính từ quý 4/2008 tới cuối năm 2011, Tribeco lỗ lũy kế tới 300 tỷ đồng, âm vốn chủ sở hữu. Theo thông báo của Tribeco tại đại hội cổ đông 7 tháng đầu năm 2012, Tribeco lỗ tiếp gần 100 tỷ đồng. Lỗ lũy kế đến cuối tháng 7/2012 lên đến 412 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu âm 126 tỷ đồng.

Nguyên nhân khiến Tribeco lỗ triền miên do vay tiền xây nhà máy nhưng không chạy hết công suất, doanh số bán ra ngày càng giảm, Tribeco rơi vào cảnh nợ nần. Thậm chí phải đi vay vốn để nuôi 2 nhà máy mới ở Bình Dương và Hưng Yên.

Theo lãnh đạo cũ của Tribeco, trước khi đầu tư nhà máy mới ở Bình Dương, Tribeco kinh doanh khá hiệu quả với sản lượng tiêu thụ hàng năm đều đặn 7 - 8 triệu két/thùng. Tuy nhiên, khi hai nhà máy mới ra đời, quy mô sản xuất của Tribeco mở rộng lên nhiều lần. Mạng lưới và hệ thống dự kiến cũng phát triển theo. Các chi phí nở ra tương ứng. Tuy nhiên, Tribeco mở rộng thị phần bất thành từ một nước cờ sai lầm của cổ đông lớn: thay vì quảng cáo - lập kênh phân phối - bán hàng, Tribeco lại xác định gây dựng kênh phân phối sau đó mới đẩy mạnh marketing sản phẩm. Thua lỗ lớn trong năm 2008 và khủng hoảng xảy ra khiến Tribeco không dám mạo hiểm thay đổi chiến lược. Hệ thống phân phối lập nửa chừng, không quảng cáo không thể bán được hàng. Tribeco loay hoay với câu chuyện “con gà và quả trứng”.

Bên cạnh đó, sự thoái trào của một thương hiệu mạnh như Tribeco cũng có lý do từ sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường nước giải khát nội địa. Nhiều năm nay, thị trường vẫn được dẫn dắt bởi hai người khổng lồ Coca-Cola và Pepsi. Các thương hiệu nội địa dù mạnh như Tribeco vẫn nằm ở "chiếu dưới".

Thêm vào đó, theo nhiều chuyên gia, điều cần nhất để các doanh nghiệp phát triển lâu dài là nhân tài; như vậy thay vì vấn đề tiền, thu hút nhân tài mới là quan trọng nhất. Tuy nhiên, nếu chỉ đổ tiền để chiêu mộ người tài lại là một chiến thuật dễ mắc sai lầm.

Tribeco là một trong những ví dụ điển hình. Trong các văn bản giải trình thua lỗ của doanh nghiệp sau này đã chỉ rõ việc liên tiếp tăng lương cho nhân viên để thu hút nhân tài không những chẳng giúp ích được nhiều, ngược lại còn khiến áp lực tài chính trở nên nghiêm trọng hơn.

Trong khi đó, một số doanh nghiệp Việt có khả năng cạnh tranh với các công ty, doanh nghiệp nước ngoài hầu hết đều cho thấy những chính sách quản trị nhân lực có tính định hướng lâu dài, chứ không dừng ở giai đoạn tuyển người.

Nhiều chuyên gia cũng nhìn nhận, vấn đề gốc rễ ở Tribeco còn đến từ câu chuyện quản trị doanh nghiệp khi đội ngũ lãnh đạo công ty liên tục thay đổi. Khi Kido nắm cổ phần chi phối, ban lãnh đạo của Tribeco vẫn được giữ nguyên nhưng vị thế từ người làm chủ đến người làm thuê đã khiến những quyết định không còn như trước. Tribeco được ví như con tàu dần chạy chệch đường ray với những quyết định sai lầm.

Sau khi những khó khăn xuất hiện, Kido nhanh chóng rút lui khỏi Tribeco và chuyển nhượng cổ phần cho cổ đông lớn còn lại là Uni-President. Ban lãnh đạo công ty được thay đổi toàn diện. Tuy nhiên, sự khác biệt trong cách thức quản lý của "ông chủ" Đài Loan khiến Tribeco không đạt được sự đồng thuận. Điều này khiến những nhân viên giỏi dời đi, hệ thống phân phối không được mở rộng, thị trường ngày càng thu hẹp.

Ngày 9/4/2012, Tribeco chủ động xin rời sàn trước khi buộc phải hủy niêm yết bắt buộc.

Một nền kinh tế hội nhập chắc chắn sẽ đem lại rất nhiều cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp Việt Nam, nhưng đồng thời cũng đặt ra lắm thách thức về đa dạng hóa sản phẩm, cạnh tranh tiềm lực tài chính, giữ chân người tài... mà nếu không có giải pháp phù hợp, các thương hiệu Việt có thể tiếp tục biến mất trước “đối thủ ngoại”. Câu chuyện này hoàn toàn đúng với thương hiệu Tribeco.

Bạn đang đọc bài viết Những cú "sảy chân" của Tribeco tại chuyên mục Doanh nghiệp-Doanh nhân của Báo Diễn đàn doanh nghiệp. Liên hệ cung cấp thông tin và gửi tin bài cộng tác: email toasoan@dddn.com.vn, hotline: (024) 3.5771239,