Thể chế quản trị đại học tư thục

Enternews.vn Đối với “cộng đồng các nhà đầu tư” của trường đại học tư thục vì lợi nhuận, thể chế lại càng đóng vai trò quan trọng.

Loài người là một loài sống theo cộng đồng, bởi vậy sự thành công hay thất bại của một cộng đồng phụ thuộc vào quy tắc xử sự giữa các thành viên trong cộng đồng, hay nói cách khác là cách tương tác, dù đó là cộng đồng quốc gia, thôn làng ấp bản phum sóc, giáo họ, chi hội hay công ty – điều mà hai tác giả Acemoglu Daron Acemoglu và James Robinson trong tác phẩm Why Nations Fail gọi là “thể chế” (institution).

Điều này càng thể hiện rõ nét trong “cộng đồng kinh doanh chung” như công ty cổ phần. Nếu chúng ta không thể chuyển nhượng quốc gia, thôn làng ấp bản, thì chúng ta lại có thể làm điều đó với công ty.

Sản nghiệp của Apple ngày càng gia tăng.

Sản nghiệp của Apple ngày càng gia tăng.

Steve Job đã khuất núi, Bill Gate đã về hưu, nhưng “sản nghiệp” của công ty Apple, Microsoft lần lượt vượt qua mốc 1000 tỷ USD sau đó. Khi người sáng lập (founder) hay chủ sở hữu (owner) chuyển nhượng công ty, “thoái vốn”, bước ra khỏi công ty thì “sản nghiệp” được chuyển nhượng sẽ không bao gồm người sáng lập, chủ sở hữu cũ như cách Jan Koum bước ra khỏi Whatsapp, Andy Rubin bước ra khỏi Android.

Đây chính là điểm khác biệt giữa việc tạo lập “công việc tốt” và “doanh nghiệp tốt”. “Doanh nghiệp tốt” được định giá cao, bởi nó có thể vận hành độc lập với người sáng lập, chủ sở hữu cũ; còn một doanh nghiệp được xây dựng theo mô hình “công việc tốt” có thể tạo ra cho người sáng lập thu nhập cao, nhưng khi chuyển giao vào tay người khác sẽ là “thảm hoạ”, bởi vậy doanh nghiệp được tạo lập theo mô hình “công việc tốt” sẽ không được đánh giá cao khi chuyển nhượng và thường kết thúc hào quang cùng với sự ra đi của người sáng lập.

Đối với “cộng đồng các nhà đầu tư” của trường đại học tư thục vì lợi nhuận, thể chế lại càng đóng vai trò quan trọng. Bởi đại học là một thể chế được kỳ vọng “trường tồn”, gắn liền với nhiều giá trị tinh thần, văn hoá – với tư cách là một dạng thể chế phi chính thức. Đến để hưởng thụ một giá trị tinh thần, nhưng khác với nhà hát opera, phòng trà, rạp chiếu phim – đến để hưởng thụ; đến với “giảng đường đại học” là đến để “đầu tư”.

Giáo trình, học liệu, chương trình đào tạo, đóng vai trò yếu tố đầu vào rất quan trọng.

Một phụ huynh định hướng, một học sinh lựa chọn ghi danh tại một trường đại học, trước hết họ coi đó là một quyết định đầu tư lớn nhất của cuộc đời, thu nhập và cơ hội thăng tiến sau khi tốt nghiệp là chỉ số được quan tâm đầu tiên; đối với phụ huynh thì “con vào trường top” cũng hứa hẹn dòng thu nhập trong tương lai không kém gì tậu một bất động sản tiềm năng; nhất là giải phóng khỏi nỗi lo game, ma tuý đang bủa vây con nhà giàu; bởi vậy nó là một khoản đầu tư an toàn hơn đầu tư bất động sản; “khoản đầu tư sang chảnh” trong văn hoá Khổng Giáo.

Là một “quyết định đầu tư” đặc thù, không thể áp dụng phương pháp “thử - sai – sửa” vì quảng đời đại học trung bình bốn năm tuổi thanh xuân, định hình nên tính cách năng lực của một con người là một phần quan trọng của cuộc đời của hầu hết mọi người; để “tạo lập tương lai”, “nhà đầu tư sinh viên” không chỉ bỏ ra “học phí” mà đôi khi gồm cả “học cho đầu to, mắt cận, thận bé, tim to” nữa.

Ở loại hình “đầu tư” này, “nhà đầu tư” cũng không dễ gì phân thân ra để áp dụng phân tán rủi ro, “chia trứng ra nhiều giỏ” được. Phương pháp “dùng thử”, tham quan “nhà mẫu” cũng khó lòng áp dụng; và hầu như cũng không có điều khoản “bảo hành” trong loại hình dịch vụ đặc thù này; rủi ro lớn tựa hồ phẫu thuật thay tim vậy. Bởi vậy, các “nhà đầu tư” này rất thận trọng, khó tính, thường lắng nghe đánh giá từ nhà tuyển dụng thay cho cam kết tiêu thụ “tài sản hình thành trong tương lai” và quan sát các alumni thay cho “tham quan nhà mẫu” trong kinh doanh bất động sản.

Để tạo nên “chỉ số thành công sau khi tốt nghiệp”, hay sự “linh thiêng, hấp dẫn của giảng đường học thuật”, cũng như của ngôi chùa là đội ngũ các thầy cô giáo – đội ngũ không chỉ bằng năng lực, mà cả bằng động lực, thái độ tận tuỵ, văn hoá khai phóng truyền lửa cho những sinh viên khai phóng, sáng tạo thích nghi với sự thay đổi không ngừng của công nghệ.

Giáo trình, học liệu, chương trình đào tạo, đóng vai trò yếu tố đầu vào rất quan trọng, nhưng chúng ta có thể nhập khẩu, copy rất nhanh; cơ sở vật chất tạo nên không gian nghiên cứu, học tập cũng rất quan trọng và dùng tiền để có được rất nhanh.

Những yếu tố đó, người Trung Quốc, người Trung Đông đã đầu tư gấp ba, gấp năm lần, nhưng sau hơn 30 năm họ vẫn chưa thể biến đại học Thanh Hoa thành Harvard. Bởi giáo sư, tự chủ đại học, tự do học thuật và thể chế ở hai ngôi trường này còn khác xa nhau; rộng hơn nữa, hai ngôi trường này được nhúng vào trong hai hệ thống thể chế chính trị khác nhau, hai triết lý khác nhau.

Ý thức được vai trò của thể chế trong quản trị đại học sẽ đóng vai trò quyết định trong tạo lập tự chủ đại học, tự do học thuật, cảm hứng làm việc cho các giảng viên, trong bối cảnh thể chế pháp lý chật hẹp của pháp luật Việt Nam vào năm 2020, tôi cùng các cộng sự nhận lời soạn nên Bộ Văn Bản Quản Trị (20 văn bản) này.

Sau “hành lang pháp lý chật hẹp, thách thức tiếp theo của nhóm soạn thảo: soạn thảo thế chế không phải cho một trường đại học, mà cho một hệ thống trường đại học từ phân khúc cao cấp tới bình dân; cho một hệ thống trường đại học tư thục vì lợi nhuận, phải tìm ra cơ chế hoà hợp giữa mục tiêu EBITDA của nhà đầu tư và khao khát cống hiến, thói quen “học thuật vị học thuật” của các giáo sư; phải tìm ra cơ chế hài hoà giữa sự kiểm soát của công ty mẹ và “tự chủ đại học” của các trường đại học thành viên; tìm ra cơ chế phối hợp sức mạnh giữa những cá nhân có thành tích nghiên cứu khoa học xuất sắc, nhưng năng lực quản trị non nớt và những cá nhân có năng lực quản trị, lãnh đạo xuất sắc, nhưng vô danh về nghiên cứu khoa học.

Theo hàng dọc, từ dưới lên là sinh viên, giảng viên, trưởng bộ môn, trưởng khoa, hiệu trưởng, hội đồng trường, nhà đầu tư; theo hàng ngang từ tuyển sinh, đào tạo, đảm bảo chất lượng… Phải thiết kế “luật chơi” cho một ma trận phức tạp của các “players”, sao cho luật chơi rõ ràng, bóc tách được KPI, nhưng đồng thời bảo đảm linh hoạt, “tắc đường thì rẽ đi theo ô bàn cờ”.

Phải gói ghém tất cả những phức tạp của “back end”, để đưa lên bề mặt “front end” đối với sinh viên, giảng viên, hệ thống thể chế này phải dễ hiểu, dễ nhớ và dễ đoán. Và sau tất cả, nó phải tạo cảm hứng, bản sắc, tự hào cho tất cả các chủ thể tham gia giáo dục đại học.

Cảm hứng, ý tưởng soạn thảo bắt đầu từ những hình ảnh đan xen: hình ảnh sư trụ trì “trường phái học thuật”, giáo chủ của “giáo đường hàn lâm”; shopping mall “kiến thức”; foodcourt “kiến thức”; phòng lab R&D về chương trình đào tạo mới; đầu bếp của các “menu” môn học; “chiến trường tuyển sinh” và sự phân quyền cho “tướng mặt trận”, hợp đồng tác chiến “giữa các binh chủng”, xây dựng mô hình trải nghiệm sinh viên như vào “nhà hàng sushi”…

Đánh giá của bạn:

Mời các bạn tham gia vào Diễn đàn chuyên sâu: Doanh nhân, Doanh nghiệp, Diễn đàn bất động sản, Khởi nghiệp, Diễn đàn pháp luật, Diễn đàn Tài chính

Mời các bạn tham gia vào group Diễn đàn Doanh nghiệp để thảo luận và cập nhật tin tức.

Bạn đang đọc bài viết Thể chế quản trị đại học tư thục tại chuyên mục Tâm điểm của Báo Diễn đàn doanh nghiệp. Liên hệ cung cấp thông tin và gửi tin bài cộng tác: email toasoan@dddn.com.vn, hotline: (024) 3.5771239,
Bình luận
Bạn còn /500 ký tự
Xếp theo: Thời gian | Số người thích