Thay đổi tư duy - chìa khóa chuyển đổi thành công (Bài 6): Ðịnh hình lại môi trường làm việc

Enternews.vn Môi trường làm việc là một khuôn dạng đặc biệt mạnh mẽ đối với tư duy và hành vi của nhân viên.

Victor Frankl một nhà thần kinh học và bác sĩ tâm thần người Áo và là một trong những người sống sót tại các trại tập trung Auschwitz vì nạn diệt chủng Do Thái của phát xít Đức.

Ông cũng là tác giả cuốn sách có tựa đề "Đi tìm lẽ sống" (Man's Search for Meaning), từ lâu đã thách thức và truyền cảm hứng cho độc giả trên các lĩnh vực học thuật và kỉ luật chuyên nghiệp. 

Theo một cách hấp dẫn, ông tóm tắt bức tranh đầy đủ về những gì cần thiết để đạt được sự thay đổi cá nhân giống như con sâu bướm khi ông viết: "Giữa kích thích và phản ứng có một khoảng trống. Trong khoảng trống đó, năng lượng của chúng tôi nhằm để lựa chọn phản ứng".

Có thể sử dụng một công thức ngắn gọn cho ý tưởng của Frankl như sau: 

S (những kích thích) + T (bạn chọn cách nghĩ như thế nào về những kích thích) = R (phản ứng).

Môi trường làm việc là một khuôn dạng đặc biệt mạnh mẽ đối với tư duy và hành vi của nhân viên

Môi trường làm việc là một khuôn dạng đặc biệt mạnh mẽ đối với tư duy và hành vi của nhân viên

 

Chữ S trong phương trình này rất quan trọng đối với công việc mà T hoàn toàn nắm bắt: Ví dụ câu chuyện về những con khỉ đã minh họa, môi trường làm việc là một khuôn dạng đặc biệt mạnh mẽ đối với tư duy và hành vi của nhân viên; mặc dù thực hiện với tốc độ chậm và đơn chiếc.

Tuy nhiên, nếu nhân viên sau khóa hội thảo đã cam kết thay đổi nhưng khi trở lại môi trường làm việc đã ăn sâu trong tư duy ban đầu của họ, có khả năng sẽ quay trở về chính họ. Do đó,  rất ít khả năng những tư duy mới sẽ trở thành hiện thực trong cá nhân mỗi nhân viên.  

Một ví dụ tương tự, hãy tưởng tượng rằng bạn đi xem kịch vào thứ bảy và đến một sự kiện thể thao vào chủ nhật. Ở cao trào của vở opera, phần hay nhất, bạn ngồi im lặng và say mê tập trung. Bạn và những khán giả khác sau đó đưa ra  một tiếng vỗ tay nhẹ nhàng. 

Ở cao trào của sự kiện thể thao, cũng là phần tuyệt nhất, bạn nhảy trên đôi chân của mình, la hét và vẫy tay và rất phấn khích. Bạn đã không thay đổi; bạn là cùng một người có cùng cảm xúc, giá trị và nhu cầu. Nhưng bối cảnh của bạn đã thay đổi, và bạn cũng có tư duy về hành vi phù hợp để thể hiện sự đánh giá cao và thích thú; bởi vậy, bạn chọn hành vi để thể hiện và hành động để tham gia.

Khi nói đến việc thay đổi tác nhân kích thích (S) - Môi trường làm việc  mà các nhân viên được tiếp xúc, có 4 đòn bẩy trong "mô hình ảnh hưởng" do McKinsey đưa ra trong thực tiễn và đã được chứng minh. 

Nghiên cứu và kinh nghiệm chứng minh rằng những thay đổi trong tư duy và hành vi sẽ có ý nghĩa và duy trì nếu các nhà lãnh đạo và nhân viên nhìn thấy các thông tin và các trình tự rõ ràng (đòn bẩy hiểu biết và thuyết phục); nếu được hỗ trợ khuyến khích, cấu trúc, quy trình và hệ thống (đòn bẩy cơ chế chính thức); nếu cơ hội đào tạo và phát triển được kết hợp với các quyết định tài năng hợp lý (đòn bẩy sự tự tin và kỹ năng); và nếu lãnh đạo cấp cao và lãnh đạo ảnh hưởng cho phép người khác lấy tín hiệu từ hành vi của chính nhà lãnh đạo (đòn bẩy mô hình hóa vai trò).

Nhiều nhà lãnh đạo tự hỏi cái nào trong 4 đòn bẩy là quan trọng nhất. Bằng chứng cho thấy tất cả đều quan trọng, với các biến thống kê mức độ nhỏ, và mọi người không phải trải nghiệm chúng theo bất kỳ thứ tự cụ thể nào, điều quan trọng là đảm bảo rằng tất cả chúng đều được trải nghiệm một cách nhất quán. 

Truyền đạt cho nhân viên rằng bạn muốn họ áp dụng các tư duy, tập quán và hành vi của sân vận động thể thao là không có ích nếu hệ thống đánh giá của bạn và các động thái lãnh đạo mà nhân viên nhìn thấy lại là của nhà hát opera. 

Nếu bạn muốn mọi người nghĩ giống như người hâm mộ thể thao, bạn phải tạo ra một môi trường sân vận động, để khuyến khích và cho phép họ suy nghĩ và hành động khác biệt.

Tầm quan trọng và giá trị của cả hai yếu tố kích thích (S) và suy nghĩ (T) là rất rõ ràng tuy nhiên trong thực tế chúng có mối liên hệ sâu sắc. Tư duy của  một người (T) không chỉ định hướng hành vi của người đó (R), mà sẽ trở thành một phần trong mô hình hóa vai trò của S đối với những người tương tác với người này - một minh chứng cho tầm quan trọng của bắt đầu thay đổi T.

Việc sử dụng rất nhiều câu chuyện trong bài viết này không phải ngẫu nhiên. Bởi kể chuyện có tác động rất lớn: nó vượt xa các sự kiện và nó vượt xa các sự kiện và số liệu để kích thích và đình hình các tư duy. 

Suy nghĩ về các câu chuyện cũng là một lời nhắc nhở hữu ích rằng, thay đổi cuối cùng là việc mang tính cá nhân, vì mọi câu chuyện đều được khai thác để giải thích cá nhân và mang ý nghĩa cá nhân. 

Nếu bạn muốn dẫn dắt thay đổi, bạn phải đảm nhận cả hai khía cạnh bối cảnh và cá nhân. Nắm vững chúng là một thách thức nhưng cũng có thể mang lại không chỉ rất nhiều lợi ích vô cùng to lớn cho các tổ chức và những người bạn đang cố gắng lãnh đạo, mà còn cho bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo cuối cùng, với tư cách là "một con người".

(Nguồn https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/getting personal-about-change)

Đánh giá của bạn:

Mời các bạn tham gia vào Diễn đàn chuyên sâu: Doanh nhân, Doanh nghiệp, Diễn đàn bất động sản, Khởi nghiệp, Diễn đàn pháp luật, Diễn đàn Tài chính

Mời các bạn tham gia vào group Diễn đàn Doanh nghiệp để thảo luận và cập nhật tin tức.

Bạn đang đọc bài viết Thay đổi tư duy - chìa khóa chuyển đổi thành công (Bài 6): Ðịnh hình lại môi trường làm việc tại chuyên mục Doanh nghiệp của Báo Diễn đàn doanh nghiệp. Liên hệ cung cấp thông tin và gửi tin bài cộng tác: email toasoan@dddn.com.vn, hotline: (024) 3.5771239,
Từ khóa
Bình luận
Bạn còn /500 ký tự
Xếp theo: Thời gian | Số người thích