Thay đổi tư duy - chìa khóa chuyển đổi thành công (Bài 2): Xác định nguyên nhân gốc rễ

Enternews.vn Tư duy quản lý trong quá khứ vẫn còn ăn sâu, vượt xa sự tồn tại của các thực tiễn hình thành nên chúng, ngay cả khi các thực tiễn quản lý mới đã được đưa ra.

Câu chuyện về công ty giày Manchester được đề cập trong cuốn sách The Art of Possibility (tạm dịch: Vấn đề cũ - Cách nhìn mới), của nhóm tác giả Rosamund Stone Zander và Benjamin Zander, gói gọn ý nghĩa của một Tư duy tích cực

Cuốn sách The Art of Possibility (tạm dịch: Vấn đề cũ - Cách nhìn mới)

Cuốn sách The Art of Possibility (tạm dịch: Vấn đề cũ - Cách nhìn mới)

Đầu những năm 1900, được truyền cảm hứng từ mong muốn thâm nhập vào một thị trường xa xôi, hai nhân viên bán hàng dạo được gửi đến cùng một địa điểm trong khu vực. Vài ngày sau, công ty nhận được 2 bức điện báo độc lập. 

Một người nói: "Tình hình kinh khủng. Họ không đi giày!"; nhưng người kia nói: "Cơ hội vinh quang; họ chưa có đôi giày nào!". Hãy tưởng tượng điều gì sẽ xảy ra nếu công ty chỉ hành động theo bức điện báo đầu tiên.

Bây giờ hãy xem xét câu chuyện quản lý của Gary Hamel và C.K. Prahalad về bốn con khỉ ngồi trong chuồng và nhìn chằm chằm vào một buồng chuối; chúng chỉ có thể tiếp cận được buồng chuối thông qua những bậc thang treo trên mái. 

Bất cứ khi nào những con khỉ cố gắng leo lên các bậc thang để tiếp cận những quả chuối, một luồng nước lạnh chặn chúng lại. Sau một vài ngày, nhận ra rằng không có lý do gì để cố lấy "trái cấm", bốn con khỉ tự nhiên bỏ cuộc. 

Những người thử nghiệm sau đó tháo vòi nước, đồng thời, thay thế một trong những con khỉ ban đầu bằng một con khỉ mới. Khi nhìn thấy những quả chuối, con khỉ mới bắt đầu bước lên, nhưng những con khỉ đã trải qua việc bị dội nước, đã kéo nó xuống.

Con khỉ mới giật mình, nhìn xung quanh và cố gắng lặp đi lặp lại việc bước lên, và bị kéo lại nhiều lần. Cuối cùng, con khỉ mới chấp nhận quy tắc ứng xử của nhóm và không thấy buồn phiền với việc không lấy chuối được.

Trong vài tuần sau đó, những người thử nghiệm tiếp tục loại bỏ những con khỉ ban đầu, từng con một và thay thế chúng bằng những con khỉ mới chưa bao giờ nhìn thấy nước. 

Đến cuối thí nghiệm, với những quả chuối chín hoàn hảo đặt trên bục phía trên và những con khỉ chưa bao giờ nhìn thấy tia nước, không con vật nào cố gắng leo lên các bậc thang. Tất cả chúng đều đã học được quy tắc bất thành văn: Không được lấy chuối ở đây!

Hamel và Prahalad đã tạo ra câu chuyện này không phải để thể hiện bất kỳ phát hiện thực tế nào trong tự nhiên, mà thay vào đó là một thông điệp mạnh mẽ và đáng nhớ để chứng minh một sự thật rộng lớn hơn về đời sống tổ chức.

Cụ thể là, tư duy quản lý trong quá khứ vẫn còn ăn sâu, vượt xa sự tồn tại của các thực tiễn hình thành nên chúng, ngay cả khi các thực tiễn quản lý mới đã được đưa ra.

Ba ví dụ sau đây nhấn mạnh sự nguy hiểm của việc bỏ qua bài học này. 

Một ngân hàng nhận ra cách để đạt hiệu quả cao là thông qua bán chéo (Cross-selling). Vì thế ngân hàng đã quyết định triển khai  chương trình thay đổi với các kịch bản hỗ trợ và các câu hỏi hồ sơ để các ngân hàng khác sử dụng và đã mất tinh thần khi thấy rằng những động thái này có tác động không đáng kể đến doanh số.

Ví dụ thứ hai là về một công ty viễn thông, công ty này đã giới thiệu  một quy trình và hệ thống xếp hạng được đơn giản hóa đáng kể nhằm đánh giá hiệu năng, nhằm chỉ ra rằng các lãnh đạo công ty đã tránh việc phải đưa ra những thông điệp khó khăn. 

Ví dụ thứ ba, một nhà sản xuất đã đầu tư hàng trăm triệu vào nền tảng công nghệ quản lý tri thức nhằm ngăn chặn "tích trữ" và khuyến khích cộng tác, nhưng vài tháng sau, hệ thống đã thất bại hoàn toàn.

Trong tất cả các ví dụ này, các công ty đã làm rất tốt khi nhận ra sự thay đổi hành vi cần thiết để đạt được các mục tiêu mong muốn. Tuy nhiên, họ đã không dành thời gian, hoặc sử dụng các công cụ có sẵn, để hiểu lý do tại sao những nhân viên thông minh, chăm chỉ và có thiện chí vẫn tiếp tục hành xử như trước đó.

Ví dụ, tại ngân hàng, hai đề xuất có có vẻ tốt nhưng cuối cùng bị tư duy giới hạn bởi hiệu năng gây ra thất bại cho các công cụ mô phỏng bán hàng và đào tạo kích thích bán hàng mới. 

Đầu tiên là: "Công việc của tôi là cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn"; thứ hai, "Tôi nên tuân thủ Quy tắc Vàng và đối xử với khách hàng của mình như tôi muốn được đối xử".

Ở công ty viễn thông, các nhân viên đã làm lâu năm, lí do nghe có vẻ hợp lý rằng "Những lời chỉ trích đã làm tổn hại đến các mối quan hệ".

Tại công ty sản xuất, mọi người đã có một niềm tin rằng, "Tại đây, thông tin là sức mạnh và những nhà lãnh đạo giỏi là những nhà lãnh đạo toàn năng". 

Bằng cách nhìn vào tinh thần và hành động chỉ thông qua hành vi có thể quan sát được, các nhà lãnh đạo công ty đã bỏ qua các nguyên nhân gốc rễ của nó. Do đó, những nỗ lực thay đổi của cả ba tổ chức đều dẫn đến sự thất vọng, không đạt được mục đích.

(Nguồn https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/getting personal-about-change)

(Còn tiếp)

Đánh giá của bạn:

Mời các bạn tham gia vào Diễn đàn chuyên sâu: Doanh nhân, Doanh nghiệp, Diễn đàn bất động sản, Khởi nghiệp, Diễn đàn pháp luật, Diễn đàn Tài chính

Mời các bạn tham gia vào group Diễn đàn Doanh nghiệp để thảo luận và cập nhật tin tức.

Bạn đang đọc bài viết Thay đổi tư duy - chìa khóa chuyển đổi thành công (Bài 2): Xác định nguyên nhân gốc rễ tại chuyên mục Doanh nghiệp của Báo Diễn đàn doanh nghiệp. Liên hệ cung cấp thông tin và gửi tin bài cộng tác: email toasoan@dddn.com.vn, hotline: (024) 3.5771239,
Bình luận
Bạn còn /500 ký tự
Xếp theo: Thời gian | Số người thích