Ông Phạm Đình Đoàn, Chủ tịch Hội đồng Doanh nhân và Gia đình Việt Nam.

Ông Phạm Đình Đoàn, Chủ tịch Hội đồng Doanh nhân và Gia đình Việt Nam.

Ông Đoàn cho rằng, DNGĐ đóng vai trò rất quan trọng đối với nền kinh tế Việt Nam. DNGĐ có xu hướng vượt trội hơn các loại hình DN khác về doanh số, lợi nhuận và các chỉ số tăng trưởng khác. Trong thời gian qua, sự phát triển mạnh mẽ của các DNGĐ Việt Nam cũng đã giúp hình thành nên các tập đoàn kinh tế tư nhân dẫn đầu trên nhiều lĩnh vực và có đóng góp quan trọng vào GDP của toàn nền kinh tế.
 
Thống kê cho thấy 100 DN gia đình lớn nhất Việt Nam đã đóng góp khoảng 1/4 GDP của cả nước. Các DNGĐ cũng đã thể hiện vai trò tiên phong trong việc đẩy mạnh sự phục hồi kinh tế sau khủng hoảng, thúc đẩy tinh thần khởi nghiệp.
 

-Hiện nay, rất nhiều DNGĐ có từ 2 đến 3 thế hệ cùng tham gia điều hành, quản lý. Từ thực tế này, theo ông, đâu là thách thức trong việc chuyển giao các thế hệ trong DNGĐ?

Nguy cơ hiển nhiên nhất có thể dẫn đến thất bại của một DNGĐ đó là quá trình kế nhiệm. Việc chuyển giao từ thế hệ này sang thế hệ tiếp theo chính là điểm yếu trong mô hình DN này.

Mỗi DNGĐ luôn phải tìm cách cân bằng giữa những lợi ích của gia đình và lợi ích công ty. Quá trình chuyển giao giữa các thế hệ có thể gây ra mâu thuẫn giữa hai khía cạnh này, khiến cho cả quan hệ trong gia đình và hoạt động của DN đều bị ảnh hưởng. Ngược lại, một quá trình kế nhiệm hiệu quả sẽ tạo động lực phát triển tốt cho DN, giúp DN làm mới mình trước những điều kiện kinh doanh đổi thay và tìm được năng lượng mới để tăng trưởng, đa dạng hóa và chuyên nghiệp hóa.

  Nhân ngày gia đình Việt Nam 28/6 và kỷ niệm 3 năm thành lập Hội đồng doanh nhân và gia đình Việt Nam (28/6/2014 – 28/6/2017), ngày 24/6/2017, Hội đồng Doanh nhân và Gia đình Việt Nam phối hợp với Báo Diễn đàn Doanh nghiệp tổ chức Hội thảo Chuyên nghiệp hoá DN gia đình.

Một điều thường thấy là các DNGĐ không có kế hoạch chuyển giao bài bản. Đây là một nguy cơ lớn nếu có những thành viên trong gia đình chỉ tham gia sở hữu mà không tham gia làm việc hay điều hành trong DN. Đôi khi những vấn đề như quyền sở hữu hay các quyền hạn khác của tất cả các thành viên không được đem ra bàn bạc kỹ lưỡng và thống nhất lại trước khi chuyển giao giữa các thế hệ, dẫn đến việc mỗi người lại có những hình dung riêng về cách thức hoạt động của DN trong tương lai. Điều này có thể làm phát sinh xung đột khi thế hệ kế nhiệm tiếp quản DN.

 

Sáu thách thức của DN gia đình trong năm năm tới (nguồn: PwC)

Sáu thách thức của DN gia đình trong năm năm tới (nguồn: PwC)

Một thách thức thường thấy nữa là thế hệ trước không muốn từ bỏ hoàn toàn quyền kiểm soát mặc dù đã chuyển giao quyền lực cho thế hệ sau. Tôi được chia sẻ và tâm đắc với kết quả Khảo sát Thế hệ kế nhiệm năm 2016 của PwC thực hiện với gần 270 lãnh đạo kế nhiệm tại các DNGĐ trên toàn cầu, có đến 61% cho rằng thế hệ trước sẽ khó mà từ bỏ hoàn toàn kiểm soát khi họ tiếp quản DN. Họ thường xuyên cảm thấy nản chí khi phải cố gắng thuyết phục thế hệ đương nhiệm chấp nhận các ý tưởng mới của mình. Thực tiễn này cũng đúng với các DN gia đình ở Việt Nam hiện nay.

- Để chuyển giao thành công, đưa các DN gia đình ngày càng phát triển, đóng góp nhiều hơn cho nền kinh tế, theo ông, đâu là những nguyên tắc cần lưu ý?

Theo kết quả Khảo sát DNGĐ 2016 của PwC, tôi thấy một dữ liệu rất đáng quan tâm là có đến 43% các DNGĐ không có kế hoạch kế nhiệm và chỉ có 12% duy trì được DNGĐ đến thế hệ thứ 3. Điều quan trọng nhất ở đây là các DNGĐ cần có kế hoạch kế nhiệm rõ ràng và chi tiết nhất có thể về chức năng, nhiệm vụ của từng bên liên quan, cũng như thời gian thực hiện. Khi trao đổi với các DNGĐ, đặc biệt là các DNGĐ vừa và nhỏ, nhiều trường hợp chia sẻ rằng họ có kế hoạch nhưng vẫn mới chỉ là ý tưởng trong đầu họ mà thôi.

Theo tôi, một kế hoạch đúng nghĩa phải là một kế hoạch bài bản và được thống nhất giữa các thành viên với nhau. Đặc biệt, kế hoạch này cần có ý kiến đóng góp của thế hệ kế nhiệm bởi họ sẽ là nhân tố mấu chốt trong việc triển khai thành công.

Kế hoạch này cần được triển khai càng sớm càng tốt trước khi chính thức chuyển giao quyền lực để cho người kế nhiệm có thể tích lũy được đầy đủ kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để đảm nhiệm các vị trí điều hành trong DN. Ví dụ, thế hệ đương nhiệm có thể tạo điều kiện cho con cháu thử sức với nhiều vị trí khác nhau ở trong hoặc ngoài DN, hay cho phép họ cùng dự các buổi họp của hội đồng quản trị hay các hội thảo, sự kiện mà DN tham gia. Từ đó, thế hệ kế nhiệm có thể hiểu hơn về những vấn đề của DN cũng như mở rộng mạng lưới quan hệ của mình.

Khảo sát toàn cầu của PwC về DN gia đình lần thứ 8

Khảo sát toàn cầu của PwC về DN gia đình lần thứ 8

Áp lực mà hầu như người kế nhiệm nào cũng cảm thấy là phải làm sao vượt qua được “cái bóng” của cha ông. Vì vậy, họ cần nhận được sự ủng hộ của thế hệ trước, để trách nhiệm điều hành DN không phải là gánh nặng mà trở thành cơ hội: cơ hội để họ được khẳng định mình, được sáng tạo và phát huy tài năng kinh doanh. Để làm được điều đó thì thế hệ trước cần lập ra ranh giới trong quyền hạn của chính mình. Bằng kinh nghiệm và uy tín của mình, họ nên đóng vai trò tư vấn, định hướng cho giới trẻ, và đứng ra giúp giải quyết các xung đột có thể nảy sinh trong gia tộc.

- Cùng với quá trình chuyển giao, có một thực tế là các DN gia đình Việt Nam ngày càng lớn mạnh, mở rộng hoạt động kinh doanh, vậy theo ông đâu là mô hình phát triển cho các DN gia đình, thưa ông?

Không có một mô hình chung nào có thể áp dụng được cho tất cả các DN gia đình. Theo xu hướng chung trên thế giới, các DN thành công khi đạt đến quy mô nào đó thường có xu hướng phát triển trở thành công ty đại chúng với các thành viên trong gia đình sở hữu cổ phần thay vì nắm quyền quản lý. Trong khi đó, những DN kém thành công hơn lại có xu hướng giữ nguyên mô hình DN tư nhân với đặc trưng sở hữu vợ chồng, con cái. Dù có phát triển theo mô hình nào đi chăng nữa thì mọi DN sẽ gặp phải yêu cầu cần phải chuyên nghiệp hóa hoạt động - thông qua các quy trình chặt chẽ hơn, bộ máy quản trị rõ ràng hơn và nhân tài đa dạng đến từ bên ngoài. Các DN gia đình không phải là ngoại lệ.

Hiểu một cách đơn giản nhất, việc có được những quy trình chuẩn hóa hơn và tách bạch được trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng hơn sẽ giúp đội ngũ lãnh đạo có thể dành thêm thời gian phát triển các chiến lược dài hạn. Nhiều DNGĐ có được thành công ngày hôm nay là nhờ sự ứng biến linh hoạt và tài năng kinh doanh của các thành viên trong gia đình. Nhưng đến một lúc nào đó thì việc đưa ra các quy định, quy chuẩn sẽ trở nên cần thiết. Những kinh nghiệm, bản lĩnh của thế hệ trước cần được kết hợp với tư duy quản trị hiện đại nhằm giúp DN có thể chống chọi được với các khó khăn trong tương lai và trở thành một DN mạnh hơn.

- Xin cảm ơn ông!

Ông Hoàng Đức Hùng, Phó Tổng Giám đốc PwC Việt Nam: Chuyên nghiệp hóa đội ngũ lãnh đạo

Xu hướng chuyên nghiệp hóa DNGĐ ở Việt Nam và trên thế giới đều gặp những thách thức tương đồng phân loại theo các nhóm: Thứ nhất, các yếu tố con người như cam kết của chủ sở hữu và các cấp quản lý, trình độ và nhận thức của nhân sự các cấp, sự sẵn sàng của các nguồn lực phù hợp vv…

Thứ hai, sự phù hợp và mức độ tiên tiến của các yếu tố về chính sách và quy trình làm cơ sở cho công tác quản lý, giám sát và triển khai các hoạt động của DN.

Thứ ba, việc áp dụng các công cụ và hạ tầng tiên tiến trong quản lý và hỗ trợ hoạt động của DN. Bên cạnh đó, việc đáp ứng được các yếu tố bên ngoài như sức ép cạnh tranh, yêu cầu của các nhà đầu tư bên ngoài và của các cơ quan quản lý, yêu cầu của các đối tác (ngân hàng, nhà cung cấp, khách hàng,…) cũng tạo thêm sức ép cho việc chuyên nghiệp hóa DNGĐ. Trong những yếu tố này thì thách thức lớn nhất liên quan đến yếu tố con người – tâm lý muốn thay đổi và sẵn sàng thay đổi để chuyên nghiệp hơn. Đối với các DNGĐ, mức độ cam kết và thống nhất về quan điểm giữa các thế hệ trong gia đình và giữa các thành viên trong và ngoài gia đình tham gia điều hành sẽ là một rào cản lớn trong tiến trình chuyên nghiệp hóa.

Việc chuyển giao kế nghiệp thành công không đồng nghĩa với thành công trong việc chuyên nghiệp hóa DNGĐ. Việc này được kỳ vọng nhiều hơn ở những thế hệ mới muốn thay đổi, giàu sáng tạo với tư duy mới.