Nghiên cứu của công ty Zenger Folkman (Mỹ) dựa trên dữ liệu thu thập được từ 8.671 lãnh đạo trên toàn cầu, đã ghi nhận nhiều thông tin thú vị. Zenger Folkman đã áp dụng các bài kiểm tra tâm lý học và tạo ra một bài tự đánh giá (self-assessment) để các lãnh đạo đo lường về xu hướng của bản thân trong quá trình phản hồi, gồm có phản hồi tích cực và phản hồi tiêu cực. Phản hồi tích cực được định nghĩa là lời khen ngợi và khích lệ. Phản hồi tiêu cực là chỉ ra lỗi hoặc cơ hội bị bỏ lỡ. Kết quả khảo sát cho thấy, 56% lãnh đạo có xu hướng đưa ra phản hồi tiêu cực, 31% đưa ra các phản hồi tích cực, và 12% là trung tính. 

Tại sao lãnh đạo thường chê nhiều hơn khen?

Zenger Folkman đặt giả thiết, lãnh đạo giỏi nhất là người có xu hướng khen ngợi và công nhận hơn là phản hồi tiêu cực. Chỉ 33% lãnh đạo thuộc nhóm phản hồi tiêu cực đồng ý với điều này, nhưng có tới 77% lãnh đạo của nhóm thích phản hồi tích cực đồng ý. Rất nhiều người nghĩ rằng, lãnh đạo giỏi là người hay đưa ra phản hồi tiêu cực và “khó nhằn”, trong khi các lãnh đạo thường khen ngợi nhân viên lại được cho là yếu đuối và làm việc kém hiệu quả. Để kiểm chứng giả thiết này, Zenger Folkman kết hợp kết quả từ hai bài đánh giá: bài phản hồi tự đánh giá và các bài đánh giá 360 độ từ cấp quản lý, đồng cấp và cấp trên trực tiếp. Kết quả đo lường dựa trên tổng điểm đánh giá về hiệu quả lãnh đạo – chỉ số dùng để dự đoán thành công của người lãnh đạo.

Kết quả từ 588 nhà lãnh đạo mà Zenger Folkman đánh giá cho thấy, những người có khuynh hướng đưa ra phản hồi tiêu cực đạt điểm hiệu quả (effectiveness rating) ở mức 35%, trong khi đó người có khuynh hướng phản hồi tích cực đạt điểm hiệu quả ở mức 47%. Điều này chứng minh rằng, những lãnh đạo giỏi và kiệt xuất là những người có khuynh hướng đưa ra các phản hồi tích cực. “Một số lãnh đạo thường cảm thấy không thoải mái khi nhận được các phản hồi tích cực, điều này là hệ quả của việc họ không đưa ra các phản hồi tích cực với người khác. Nhiều lãnh đạo, khi có cơ hội chọn lựa giữa đưa ra phản hồi tích cực hay tiêu cực, thường cảm thấy phản hồi tiêu cực sẽ hữu dụng hơn”, Zenger Folkman lý giải.

Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Dale Carnegie Việt Nam nhìn nhận, con người rất dễ chỉ ra những sai lầm của người khác và việc đưa nhận xét ngay về sai sót là điều dễ dàng hơn so với việc phản hồi tích cực. Tương tự, đưa ra một lời khen “khách sáo hoặc sáo rỗng” thì rất dễ dàng, nhưng để đưa ra một phản hồi tích cực, thì cần bỏ qua “cái tôi”, phải chân thành quan sát, tìm hiểu, đồng cảm mới có thể đưa ra được lời khen có ý nghĩa và có chiều sâu, giúp cho người nghe nhìn nhận được thế mạnh hay điểm nổi trội cụ thể của mình để tự tin tiếp tục hoàn thiện”, bà Khánh Linh cho hay.

Tích cực mới hiệu quả hơn

Theo bà Khánh Linh, trước hết nhà lãnh đạo cần thẳng thắn nhận ra rằng khi nhân viên làm sai hoặc chưa hoàn thiện, phần đóng góp/lỗi của lãnh đạo là đáng kể. Bởi vì, một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của lãnh đạo/quản lý là góp ý, theo sát, định hướng, chỉnh sửa, động viên để nhân viên có thể học và hoàn thiện hơn trong công việc.

Điểm khác biệt lớn nhất giữa “phản hồi tích cực” và “phản hồi tiêu cực” là khả năng định hướng hành động và đạt được cam kết từ phía nhân viên. Người phản hồi tiêu cực dễ thấy thỏa mãn với việc chỉ trích, than phiền hay chê trách việc mà người nghe chưa làm được. Cảm xúc tiêu cực sinh ra từ đó, khiến bộ não “đóng” lại và không tiếp tục lắng nghe những gì mà người phản hồi chia sẻ. Vậy nên, dù người phản hồi có nói những điều bổ ích thì cũng sẽ không mang lại tác dụng nhiều vì người nghe không còn lắng nghe. Ngược lại, phản hồi tích cực sẽ giúp đối tượng tiếp nhận nhìn ra điểm hay của bản thân, từ đó sẽ cởi mở hơn với những đề nghị thay đổi mà người phản hồi gợi ý cho họ.

Nghiên cứu của Zenger Folkman cũng chỉ ra rằng, phản hồi tiêu cực của lãnh đạo truyền tải sự thiếu tự tin đến đồng nghiệp, nhân viên. Điều này ảnh hưởng đến mối quan hệ, sự tin cậy, và cho thấy người lãnh đạo này không có được sự tin yêu từ nhân viên, dẫn đến các đánh giá và phản hồi của nhân viên về hiệu quả lãnh đạo của họ thấp. “71% nhân viên cho rằng, họ trân trọng sự công nhận từ người khác khi đã hoàn thành tốt công việc”.

Bà Ngô Thị Ngọc Lan, Giám đốc Khu vực phía Bắc tại Navigos Seach cho rằng, việc đưa ra phản hồi có ích cho nhân viên thực sự là một “nghệ thuật”, dù là tích cực hay tiêu cực sẽ đều có những khó khăn nhất định, không có cách nào là dễ dàng hơn. Có nhà lãnh đạo/quản lý chọn phản hồi tiêu cực như là cách để thẳng thắn nhìn nhận vào vấn đề, giúp nhân viên ngay lập tức nhìn thấy lỗi sai của mình để giải quyết nhanh; người khác lại cho rằng nhân viên cần phải được động viên, khích lệ tinh thần. Tuy nhiên, chúng ta phải nhìn vào những khía cạnh còn lại như phong cách lãnh đạo của người đưa ra phản hồi, phản ứng đón nhận của nhân viên, văn hóa của doanh nghiệp,… để xem phản hồi như thế nào là thích hợp.

Làm sao để nhân viên tâm phục, khẩu phục?

Bản chất sâu thẳm của con người là luôn muốn được khen ngợi, đánh giá tích cực nên sẽ không ai thoải mái khi nhận được những phản hồi tiêu cực, ngay cả đối với những người luôn cởi mở, lắng nghe để hoàn thiện bản thân.

“Ca dao Việt Nam có câu “Lời nói không mất tiền mua. Lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau”, hay câu tục ngữ “Học ăn, học nói, học gói, học mở” đều cho thấy tầm quan trọng của giao tiếp cân bằng – vừa đạt được mục tiêu và thông điệp giao tiếp, vừa hướng đến người khác và đồng cảm với họ. Dù biết là cần lựa lời nói cho vừa lòng nhau nhưng không phải ai cũng có thể làm điều này một cách thẳng thắn, rõ ràng nhưng tế nhị và chân thành. Đó là lý do vì sao “giao tiếp, đối nhân xử thế” đang là hai trong số những năng lực mà lãnh đạo cần hoàn thiện nhiều nhất”, người đứng đầu Dale Carnegie Việt Nam nêu quan điểm.

Từ nhận thức tới hành động là không đơn giản. Làm sao vẫn có thể nhìn nhận được điểm mạnh của người khác, giúp họ tự tin để tiếp tục phát huy; cùng lúc với việc góp ý định hướng để họ thay đổi những điểm chưa làm tốt ở hiện tại?

“Bộ não mỗi người hoạt động mỗi khác, không thể đồng nhất một cách phản hồi cho tất cả nhân viên vì họ sẽ có những phản ứng khác nhau. Đó là lý do tại sao những người quản lý phải thực sự thấu hiểu nhân viên và linh hoạt điều chỉnh cách đặt vấn đề với cấp dưới. Sẽ có những nhân viên coi trọng việc được phản hồi thẳng thắn, bên cạnh đó lại có những nhân viên thích được khích lệ và lấy đó làm động lực để phấn đấu. Nhưng cuối cùng để có ảnh hưởng tốt nhất đến nhân viên thì nhà lãnh đạo cần phải là người đồng hành, giúp nhân viên tìm ra hướng giải quyết”, đại diện Navigos Search đưa ra lời khuyên.