Ông Phạm Lê Thái, nguyên Giám đốc Tiếp thị của CTCP Sữa Việt Nam (Vinamilk) chia sẻ: “Có thể tưởng tượng, đội ngũ marketing giống như lính không quân, cùng với ra-đa để tìm ra nguồn tăng trưởng và những lỗ hổng thị trường đang bị bỏ sót. Đội ngũ sales, giống như bộ binh, sẽ tiến hành bao phủ những lỗ hổng ấy”. Đó là mối quan hệ hợp tác, hỗ trợ nên có giữa sales và marketing. 

Đối với các start-up và các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), người sáng lập hoặc tổng giám đốc sẽ điều khiển cả hai bộ phận, chức năng của sales và marketing cũng chưa có sự phân hoá rõ ràng. Người quản lý chiến lược thương hiệu, quảng bá hình ảnh cũng chính là người nghiên cứu thị trường, đảm bảo độ phủ. Vì vậy, công việc của sales và marketing dễ dàng đạt được sự phối hợp nhịp nhàng. Thế nhưng, đối với các doanh nghiệp lớn, khi các chức năng đã được phân tách rõ ràng, đôi khi, hai bộ phận này không những không phối hợp hiệu quả mà còn nảy sinh những xung đột mà ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển của tổ chức.

Lý do đằng sau những xung đột

Để hiểu rõ lý do ẩn sau xung đột, trước tiên cần phân tích vai trò, nhiệm vụ của từng vị trí. Marketing là bộ phận quản lý thương hiệu, thu hút khách hàng tiềm năng bằng những chiến dịch truyền thông hấp dẫn, từ đó lôi kéo họ tới các điểm bán, gọi là chức năng “kéo” (pull). Trong khi đó, bộ phận sales chịu trách nhiệm về việc xây dựng, chăm sóc hệ thống kênh phân phối và đẩy sản phẩm, dịch vụ tới các kênh phân phối đó, gọi ngắn gọn là chức năng “đẩy” (push). Mặc dù khác nhau về nhiệm vụ, nhưng cả hai bộ phận này đều phải chịu trách nhiệm chung trong việc đảm bảo KPI về doanh thu và thị phần.

Theo ông Thái, lý do cơ bản nhất dẫn đến xung đột của hai bộ phận là việc phân định không rạch ròi về tính trách nhiệm trong công việc.

Như đã nói, doanh thu và thị phần là “đứa con chung” của cả đội sales và marketing. Nếu như “đứa con chung” ấy phát triển đều đặn, cả hai bộ phận đều sẽ nhận công về mình. Trái lại, khi có vấn đề xảy ra, người ta sẽ có xu hướng đổ lỗi cho người khác. Ví dụ, trong một chiến dịch ra mắt sản phẩm mới, khi không đạt KPI, đội sales có thể nghĩ rằng chiến dịch truyền thông của marketing chưa đủ hấp dẫn, định giá sản phẩm quá cao hay hiểu sai tâm lý của khách hàng tiềm năng. Cùng lúc đó, bộ phận marketing, người đã rất tâm huyết trong chiến dịch truyền thông của mình, lại nghĩ rằng lý do dẫn đến thất bại là do đội sales chưa đảm bảo được độ phủ cần thiết. Việc không tự nhìn nhận vào vấn đề của bản thân mà lại đổ lỗi cho bộ phận khác là mầm mống đầu tiên cho những xung đột trường kỳ giữa sales và marketing sau này.

Khi tiến hành nghiên cứu về chủ đề này, tạp chí Havard Business Review (Mỹ) còn rút ra hai nguyên nhân khác ẩn sau mối xung đột trên: lý do về tài chính và lý do về văn hoá công ty. Những xung đột về tài chính bắt nguồn từ việc phân chia tổng ngân sách cho hai phòng ban và quan điểm của mỗi bộ phận về cách thu lợi nhuận. Ví dụ, trong việc định giá sản phẩm, nhân viên sales thường ưu tiên giá thấp để họ có thể bán sản phẩm dễ dàng và có nhiều cơ hội để thương lượng hơn. Trong khi đội marketing, người còn phải chịu trách nhiệm về lợi nhuận, sẽ có xu hướng định giá sản phẩm cao để doanh nghiệp có được dòng tiền tốt hơn. Lý do thứ hai về văn hoá tổ chức, nếu doanh nghiệp truyền thông nội bộ không hiệu quả, chiến lược phát triển chung không được thông suốt cho cả sales và marketing, hệ quả tất yếu sẽ là việc mỗi bộ phận hoạt động theo định hướng riêng rẽ, không cùng thực hiện hoá mục tiêu chung của tổ chức.

Hậu quả khi xảy ra xung đột

Xung đột chỉ dừng lại ở quy mô nhỏ đôi khi lại tạo nên động lực cạnh tranh cùng phát triển, kích thích sự sáng tạo và ganh đua. Thế nhưng, nếu như người lãnh đạo không nhận thức rõ tình hình, để những xung đột ấy phát triển đến mức độ cao hơn, biến thành mâu thuẫn mang tính cá nhân chứ không phải vì lợi ích công việc thì hậu quả sẽ rất nặng nề.

Hậu quả rõ ràng nhất của xung đột là tổ chức sẽ lãng phí nhiều nguồn lực và cơ hội. Trong khi bộ phận marketing tốn thời gian, công sức để nghiên cứu, phát hiện ra những khoảng trống thị trường chưa được đáp ứng, đội sales, vì những xung đột sẵn có, lại không tin tưởng và bỏ phí nhiều cơ hội mà marketing đã tìm ra. Việc này dẫn đến chỉ tiêu về doanh số, thị phần không thể hoàn thành; sản phẩm, dịch vụ phát triển chậm. Nghiêm trọng hơn, mối xung đột giữa hai bộ phận này còn có thể gây mất đoàn kết trong tổ chức, không huy động được sức mạnh tổng thể của toàn doanh nghiệp trong các chiến dịch lớn.

Cách thức giải quyết xung đột

Xung đột giữa bộ phận sales và marketing là nguy cơ tiềm ấn với bất cứ doanh nghiệp nào. Một khi đã xảy ra xung đột thì lại rất khó giải quyết dứt điểm trong một khoảng thời gian ngắn. Vì vậy, doanh nghiệp cần có những giải pháp lâu dài để đảm bảo sự phối hợp hài hoà giữa hai bộ phận.

1. Một người quản lý chung cả hai bộ phận

Người quản lý này cần có nền tảng chuyên môn vững chắc để có đủ uy tín dẫn dắt cả đội sales và marketing. Đồng thời, năng lực lãnh đạo của họ cần vừa linh hoạt để tạo động lực cho cả hai bộ phận cùng phát triển, vừa tỉnh táo để nhận biết và xử lý vấn đề, vừa cứng rắn để phân định trách nhiệm của từng bộ phận. Như vậy, tất cả các vấn đề liên quan đến cả sales và marketing đều được quản lý bởi duy nhất một người. Khi có vấn đề xảy ra, họ sẽ là người xác định trách nhiệm thuộc về bộ phận nào, cần làm gì để tối đa năng lực của toàn hệ thống, với mục tiêu cuối cùng là đưa doanh nghiệp tiến lên phía trước. Trong các doanh nghiệp, nếu như giám đốc điều hành không đủ thời gian để điều phối thì nhiệm vụ quản lý chung hai bộ phận này sẽ nằm trong tay giám đốc thương mại hoặc giám đốc tăng trưởng.

2. Chiến lược phát triển chung thống nhất

Hiểu một cách đơn giản, chiến lược là cách thức để đạt được mục tiêu, bao gồm kế hoạch hoạt động tổng thể của công ty và các yếu tố liên quan đến văn hoá doanh nghiệp như cách phối hợp hoạt động giữa các phòng ban, cách xử lý khi có vấn đề xảy ra. Chiến lược chung cần được xây dựng dựa trên những nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp, sự đặc thù trong mô hình kinh doanh và cả năng lực của đội ngũ nhân sự, trong đó có hai bộ phận là sales và marketing. Theo ông Thái, để hài hoà mối quan hệ giữa sales và marketing, bản chiến lược cần đảm bảo sự rõ ràng, minh bạch về quyền lợi và trách nhiệm của các bên liên quan. Như vậy, khi doanh số lợi nhuận không đạt, người lãnh đạo sẽ dựa trên bản chiến lược này để xác định trách nhiệm thuộc về phòng ban nào, vấn đề cốt lỗi là gì, làm thế nào để cải thiện, từ đó tránh tình trạng đổ lỗi cho nhau.

3. Hệ thống giao tiếp liên phòng ban hiệu quả, khoa học

Hệ thống truyền thông nội bộ là vô cùng quan trọng trong việc gắn kết các phòng ban. Khi có xung đột, điều cần thiết là tăng cường các hoạt động giao tiếp liên phòng ban. Ban lãnh đạo cần tổ chức các buổi họp định kỳ cho cả bộ phận sales và marketing. Trong buổi họp, mỗi bộ phận sẽ tự cập nhật tiến độ công việc, các vấn đề đang gặp phải và cách bộ phận còn lại có thể hỗ trợ. Doanh nghiệp cũng có thể xây dựng bộ hướng dẫn cụ thể trong quy trình phối hợp hoạt động. Ví dụ, bộ phận marketing, đặc biệt là cấp quản lý và người nghiên cứu thị trường, đôi khi cần tham gia cùng sales trong các buổi gặp gỡ, đàm phán với khách hàng. Đội ngũ sales, bằng việc chia sẻ chi tiết, cởi mở những hiểu biết, quan sát về thói quen mua hàng, mong muốn, nguyện vọng của khách hàng, cũng có thể đóng góp cho kế hoạch marketing hoặc kế hoạch phát triển sản phẩm. 

Phạm Lê Thái, là Giám đốc Marketing tại CTCP Sữa Việt Nam (Vinamilk). Trong suốt 12 năm làm việc tại Vinamilk, ông từng chịu trách nhiệm về ngành hàng sữa chua, tung ra thị trường dòng sản phẩm “Sữa tươi 100%”, cũng như phụ trách chiến dịch quảng cáo “6 triệu ly sữa cho trẻ em nghèo khắp Việt Nam”. Đồng thời, ông là người sáng lập và chủ tịch cộng đồng Happy Live, chuyên về xuất bản nội dung tương tác, tập trung sản xuất các nội dung nhằm nâng cao nhận thức về các quyết định đầu tư trong cuộc sống: tài chính cá nhân, sự nghiệp, khởi sự, quan hệ.

Bạn đang đọc bài viết Hòa giải xung đột marketing và sales tại chuyên mục Quản trị của Báo Diễn đàn doanh nghiệp. Liên hệ cung cấp thông tin và gửi tin bài cộng tác: email toasoan@dddn.com.vn, hotline: (024) 3.5771239,